10月26日，順豐以55億收購DHL在中(zhōn靜他g)國大(dà)陸及港澳供應鏈業務。收購的是供應鏈，離(lí)消線有費(fèi)者較遠，并且隻是中(zhōng)國區業務闆塊，一(yī那高)般人并不關心。對業内人士而言，新聞背後的意義也許更重大(dà)，順豐在紙中并購路上再下(xià)一(yī)城，朝綜麗市合物(wù)流巨頭的方向邁進。

DHL 是國際物(wù)流四巨頭之一(yī)（另在這三家是聯邦快遞FEDEX、聯合包裹UPS、荷蘭郵政TNT分謝），1969年由三個美國人在加州創立，他們名字的首字母各是 DHL 。這家企業最早隻做加州到夏威夷的貨物(wù)運輸，這奠草在定了它的底色：飛機運輸。直到今天，海外(wài)業務嗎房仍是DHL的核心競争力。2002年德國郵政全資(zī)收購 D從黑HL，這家物(wù)流巨頭變成德國公司。

早在1986年，DHL 進入中(zhōng)國，是改革開(kāi)放(志司fàng)後外(wài)企來華淘金的先驅。可惜成果并不豐碩，DH慢嗎L 在中(zhōng)國消費(fèi)者那裏的影響力并不兵朋算大(dà)。本土快遞業崛起之前，中(zhōn為那g)國人是很少寄快遞的。電(diàn)商(shāng)出現以後，本服風土快遞業随之興起，到這時候，外(wài)國企業已經完全不是中(市河zhōng)國企業的對手。

DHL在中(zhōng)國做業務，選擇了一議下(yī)條比較聰明的道路。他們避開(kāi)本土企業問資擅長的小(xiǎo)件快遞，改走重貨配送，供應鏈物(廠北wù)流。這恰恰也是DHL的優勢。這行當對「快」的銀討要求沒那麽高，需要的是管理經驗。商(shāng)品世界的火妹貨物(wù)運輸，除大(dà)宗貨物(wù)運輸，還有第三方合同物(w報拍ù)流。這是經常被忽視的大(dà)買賣。

和小(xiǎo)快遞業務相比，中(zhōng)國供應下長鏈物(wù)流規模還很小(xiǎo)。美國供應鏈物(wù)流占總物(wù)著你流量一(yī)半以上，這數字在中(zhōng)國還不足綠河20%，沒有一(yī)家真正的供應鏈巨頭。明這個行小些當的市場集中(zhōng)度還很低，龍頭企業還有機會。順豐把DHL供應鏈計海物(wù)流買下(xià)，表明了它的野心。

DHL在中(zhōng)國做供應鏈，經生明驗很豐富。他們的業務涵蓋汽車(chē)制造、半導拿爸體(tǐ)、高科技制造、醫藥等行業，爲高附加值章草産業提供物(wù)流服務。順豐想在這個領域暗土有所做爲，直接找行業最好的老師學。不僅要樂大學，還把團隊買下(xià)來，讓他們手把手帶徒弟做亮(dì)。

前兩個月，我(wǒ)(wǒ)寫了一(yī)篇文章談問歌順豐做冷鏈。他們和冷鏈行業的龍頭夏晖公司合作，成立新夏晖。要投就工下投最好，要學就請最好的老師，這似乎就是順豐投資(zī)的邏輯。

對于被收購的 DHL中(zhōng)國區供應鏈部門，順豐入主是好事還是壞事年紅呢？

跨國公司在中(zhōng)國開(kāi)設業務部門，倘若沒有本土競争對手，尚筆在有些發展機會。如果處在一(yī)個競争激技店烈的本土市場，幾乎是沒有機會的。跨國公司管理神經得多太長，反應偏慢(màn)，團隊也缺乏戰鬥力少森。一(yī)旦自身業務被本土公司入侵，他們要打的，很間是一(yī)場注定要輸的戰役。

這一(yī)點在互聯網行業已經應驗，物(wù)流快遞是很接地氣的行業，音動跨國公司在中(zhōng)國客場作戰，毫無勝算。在本土公司虎視眈木國眈下(xià)，他們的中(zhōng)國員(yuán)工(gō弟錢ng)會覺得吃力。不過他們手裏也有一(yī)把好牌土用，供應鏈是DHL在中(zhōng)國區最成熟那市的業務，積累了很多業務經驗和行業知(zhī農鐘)識，此外(wài)還有品牌效應。DHL供應鏈有大(dà)批優質兒謝、長期合作的客戶，這些也是寶貴的資(zī)源。

順豐開(kāi)出18倍PE報價（18年利潤不得低于2.99億，新男估值55億，約18倍市盈率），談不上高估，也不如務算賤賣。這是一(yī)個互相尊重的價碼。DHL老闆拿錢走人，男紙團隊劃給順豐。管理經驗、數據、科技和品牌，這些有價值的東西，都能用起來場開。

商(shāng)業競争不是真正的打仗，雙方估能線摸身闆個頭，心底掂量競争結果，把最有價值的部分(fēn)拿厭問出來，賣個好價錢，避免拼得頭破血流，這正是收購的意義。對市場和場購消費(fèi)者而言，這意味着什麽呢？

目前看來，最大(dà)的價值是告訴整個是費市場，鲶魚來了，市場開(kāi)始整合。

相比市場集中(zhōng)、巨頭林立的快遞業務，供應鏈市高們場還處在高度分(fēn)散的狀态。在全球範圍，DHL屬于信年龍頭企業，隻占7%不到市場。中(zhōn快謝g)國市場情形就更加分(fēn)散，合同物(wù)流通常由買方或村歌賣方企業支持，談不上真正的「第三方物(wù)流」書謝。

物(wù)流行業有很強規模效應，小(xiǎo)公司隻占領小(xiǎo)市場，聽輛單個網點的平均運營成本會很高。公司規模變大(dà)，以運樹中輸工(gōng)具聯接網點，用信息系統協同影湖互動，可以有效降低企業邊際成本。企業并購通常不是壞消息，高林這是洛克菲勒時代以來一(yī)再重複的現象。

以DHL的發展曆程看吧。2002年德國郵政收購DHL後，兼并英國S歌爸ecuricor、收購法國Ducros包裹、Rela煙有is Colis，同時在美國收購安邦快遞（Ai錯化rborne Express）、英運公司（Exel plc快算），在中(zhōng)國收購全一(yī)快遞。通過不斷并購，樹高這才形成今天的超級巨頭地位。

用金錢換時間和空間，築起企業發展的護城河。企業再利用規模優很外勢，對行業進行深度改造。通過技術控制堆貨高度，降低庫存妹業空間，節約倉庫成本；控制倉庫溫度，降低貨損，節約能源成本；控制車醫光(chē)輛和人員(yuán)管理，提高人力效率；通過技他女術升級，對倉庫無人化管理。這些升級，非大(現知dà)公司所不能爲。

供應鏈發展，能提高企業運轉效率，降低倉儲成本，做舞最終實現「無庫存生(shēng)産方式」（JIT，Just In Time）。當裡雨然不是真的沒庫存，而是企業将庫存剝離(lí)出來，交給專業公司做。

将來的商(shāng)業社會，普通商(shāng)家申請用河說地建自家倉庫，成本會很高；專業物(wù)報鐵流公司在申請土地，建設倉庫方面，會更有優勢。第三方物(wù)流不僅給一(有木yī)家企業配貨，還調節其他企業供貨，實現全行近是業的物(wù)資(zī)高效流通。

最近幾年新起「新零售」說法，就是供應鏈的威力展示。對消費(fèi)者而輛明言，「新零售」最好的體(tǐ)驗是30分(fēn)鍾配送，一(yī)腦不般外(wài)賣快遞就能做；對商(shāng)家而言，最大(dà)樹廠改變是庫存變輕。

你在線上買牛肉，從屠宰場出貨，配送至各生(我化shēng)鮮網點，再發到消費(fèi)者家裏。這一(yī)塊業務就屬于供應鏈女在。這些業務過去(qù)是商(shāng)家自己做，或者外(wài)包給小(x西黃iǎo)公司。現在，隐形巨頭正在浮出水面。

最近兩年，順豐公司老闆的王衛在許多場合談「新零售」，很多人解讀說，王衛有「打造電(diàn)商(shāng)平台」的野心，和京東、天貓一(yī)決高下(xià)。電(diàn)商(shān我們g)平台确實是很大(dà)的市場，順豐确實有嘗試，比如順豐優選。不過科美我(wǒ)(wǒ)的理解是，王衛所指的「新零售」布局，更多是 2B 業務，供應鏈物(wù)流。

做「新零售」的物(wù)流供應商(shāng)，把各路商車地(shāng)家倉儲運輸全攬過來，這是很離算大(dà)一(yī)塊生(shēng)意。王衛說，大風妹(dà)物(wù)流行業有12萬億市場，值頻樂得去(qù)耕耘。順豐無需做到獨占（事實上也不可能，因爲2B都懂業務非常複雜(zá)），隻要占領一(yī)大(dà)塊市場，兢兢業業把它做好，喝制就足以成爲中(zhōng)國的「物(wù)流之藍樂王」。